Ces retours proviennent de dirigeants avec lesquels nous avons travaillé entre 2022 et 2025. Les noms et fonctions sont publiés avec leur accord.
Nous avions accumulé trois ans de croissance rapide sans jamais prendre le temps de restructurer. En huit mois, l'équipe de Strategic Trust a redessiné notre organigramme, clarifié les responsabilités de chaque manager et installé un comité de pilotage mensuel qui fonctionne encore aujourd'hui, un an après la fin de la mission.
Le diagnostic a mis le doigt sur un problème que nous soupçonnions sans oser le formuler : notre marge nette sur le segment B2B était négative depuis deux exercices. Le rapport contenait des recommandations très précises, et nous avons pu redresser la situation en six mois en renégociant trois contrats fournisseurs et en abandonnant un produit déficitaire.
J'ai fait appel à Strategic Trust pour préparer la cession de mon entreprise familiale. Le coaching individuel m'a aidé à clarifier mes attentes, et la due diligence opérationnelle a rassuré l'acheteur sur la solidité de nos processus. La vente s'est conclue en cinq mois, à un prix supérieur à l'estimation initiale de notre banquier.
Leur consultant senior était présent deux jours par semaine pendant quatre mois. Il connaissait nos chiffres mieux que certains de nos cadres. Ce qui m'a le plus marqué, c'est la franchise : quand une de nos idées était mauvaise, il le disait clairement, avec des données à l'appui. On a gagné du temps grâce à ça.
L'atelier de formation sur la lecture des comptes a changé la façon dont nos managers de terrain prennent leurs décisions. Avant, ils pilotaient à l'instinct. Maintenant, ils regardent les marges par projet chaque semaine et anticipent les dépassements de budget. Le retour sur investissement a été visible dès le deuxième mois.
Nous avions déjà travaillé avec deux autres cabinets de conseil. La différence ici, c'est qu'ils ne disparaissent pas après la remise du rapport. Le suivi post-mission de six mois nous a permis de corriger le tir sur deux actions qui ne donnaient pas les résultats escomptés. Sans cet accompagnement, nous aurions probablement abandonné le plan.
Logiflex, un prestataire logistique de 180 personnes basé à Gand, avait triplé son chiffre d'affaires entre 2019 et 2022. L'organisation n'avait pas suivi : les décisions remontaient toutes au comité de direction, les managers intermédiaires manquaient de visibilité sur leurs budgets et le turnover atteignait 22 % par an.
Nous avons mené un diagnostic de trois semaines, puis accompagné la direction pendant huit mois. Le nouvel organigramme a créé quatre pôles autonomes (transport, entreposage, douane, support), chacun avec un responsable P&L. Nous avons formé ces quatre responsables à la lecture des comptes et au pilotage par indicateurs.
Un an après la clôture de la mission, le turnover est descendu à 14 % et le temps de décision moyen sur les sujets opérationnels a été divisé par deux selon les mesures internes de Logiflex.
Proma Industries fabrique des composants plastiques pour l'industrie automobile. Leur segment B2B représentait 40 % du chiffre d'affaires mais générait une marge nette négative de -3 % depuis deux exercices. La direction le savait, sans parvenir à localiser précisément les fuites.
Notre diagnostic a révélé trois causes principales : des contrats fournisseurs signés en 2018 et jamais renégociés, un produit spécifique (pièces de carrosserie pour un constructeur asiatique) vendu en dessous du coût de revient, et des frais de transport non refacturés sur 30 % des commandes.
En six mois, Proma a renégocié ses trois principaux contrats fournisseurs (économie annuelle de 340 000 euros), arrêté la production du produit déficitaire et mis en place une grille tarifaire transport intégrée à son ERP. La marge nette du segment B2B est passée de -3 % à +5,2 % sur l'exercice suivant.
Quelques données consolidées sur l'ensemble de nos missions réalisées entre 2018 et 2025.